為什麼有些企業能夠創造並維持高創新溢價，而其他企業則無法做到呢？”
雖然我們創新溢價高低各異的企業進行的深入分析尚處於初期階段，但我們初步分析的結果顯示，創新型企業要想創造並維持高創新溢價，至少需要在三個關鍵要素上具有出色的表現。也就是說，企業在人力（people）、流程（process）及經營理念（philosophy）這三個方面（我們稱之為3P）表現如何，決定了該企業在保持創新活力並且年復一年實現創新溢價方面是一流企業還是二流企業。
在人力方面，企業領導者的行為具有重大影響——非常重大的影響。我們在與克萊頓•克里斯滕森（Clayton Christensen）合著的《創新者的DNA》（The Innovator's DNA）一書中，通過對顛覆性創新者進行初步研究後發現，將創新者與非創新者區分開來的是五種“發現技能”。創新者會提出各種挑釁性問題來質疑現狀（質疑技能）；他們會像人類學家那樣觀察世界，從而發現各種新的做事方式（觀察技能）；他們會主動和那些與自己不相像或者想法不同的人交往，從而獲得完全不同的視角或觀點（交流技能）；他們堅持不懈地測試各種新的想法，並且嘗試各種新的經歷（嘗試技能）；最後，這些行為促使他們將諸多不相關領域內的疑問、難題或想法聯繫起來，從而產生諸多顛覆性創意（聯想技能）。
我們還開發了一種自我全方位評估法，用來確定個人運用這些技能的水平。我們對那些高創新溢價（相對於低創新溢價）企業進行的初步觀察發現，企業高層領導的創新能力具有相當重要的影響。事實上，高創新溢價公司的首席執行官（CEO）在顛覆性創新者上述五大技能方面的得分處於第88個百分位（意指88％的測試者低於該得分）。而相比之下，普通公司CEO在這五大技能方面的得分僅處於第62個百分位數。從不同的角度來看，創新型領導者把自己31％的時間用於積極從事諸多以創新為中心的活動，而相比之下，那些創新力欠缺的企業的領導者只有15％。將企業高層領導在獲得新構想方面親身投入的時間加倍，通常情況下就能獲得顯著的回報。
比如，雅詩蘭黛公司（Estee Lauder，今年排名第23，去年排名第44）CEO法布里奇奧•弗雷達（Fabrizio Freda，中文名：傅懿德）在通過“扮演局外人”來挑戰企業現狀方面表現出色。他在自己從寶潔（Procter & Gamble）跳槽到古馳（Gucci SpA）然後再回歸寶潔的早期職業生涯中就學到了這個經驗教訓。 “在寶潔外部獲得的經驗使我在挑戰寶潔現狀時擁有更多威信，”弗雷達說：“我持續發揮公司現狀挑戰者的作用。”
這位精通三種語言（意大利語、法語、英語）的企業高管曾在意大利各地（那不勒斯、羅馬和佛羅倫薩）及德國、瑞士和比利時生活過。在任職於古馳期間，弗雷達負責管理國際營銷與戰略規劃部門。而在任職於寶潔期間，他在許多部門工作過，其中包括咳嗽感冒藥品、洗衣用品、保健與美容等部門，最後是在全球零食部門擔任總裁。弗雷達是那種典型的具有觀察能力的人，他在觀察時眼耳兼用——既觀察又傾聽。來到雅詩蘭黛之後，他花了半年時間進行“傾聽之旅”，對雅詩蘭黛在全球140個國家和地區的分支機構進行了逐個走訪。弗雷達表示：“我堅信傾聽的力量。”他說，傾聽能夠幫助他理清頭緒。 “我的思維及創意方式就是聆聽、聯繫和創造。”
印孚瑟斯公司（Infosys，今年排名第19，去年排名第15）創始人兼CEO庫馬里•希布拉爾（Kumari Shibulal）既擅於觀察又擅於嘗試。希布拉爾表示，他在印孚瑟斯工作的30年來，“沒什麼工作是我沒做過的。”他是該公司的第一位銷售人員，做過客戶管理，推出了該公司的互聯網諮詢業務，是一名網絡專家，幫助設計並推出了該公司第一個電子商務應用平台，並一直擔任項目交付與銷售的負責人。為了獲得一個全新的視角，希布拉爾休假五年，去另一家公司——美國太陽微系統公司（Sun Microsystems）工作。他還出了名地熱衷於嘗試並且痴迷於最新電子產品。希布拉爾一直痴迷於把東西拆開然後再重新組裝起來。當他購買了最新產品之後，他從來不會按照該產品的原樣進行使用。他會對該產品進行仔細研究，拆開來然後再按照自己的需要進行改裝，可謂是把風尚變成藝術。在掌上電腦（PDA）盛行之前，他用從美國電子產品零售連鎖店RadioShack購買的不同零部件，組裝了自己的PDA。這就是為什麼在極客（geek，指痴迷於電子產品的科技高手）比比皆是的印孚瑟斯，他被推崇為“電子產品權威”的原因所在。
我們發現，成功的企業領導者自己了解創新是如何發生的，而且他們會設法讓自己的行為模式在企業流程及經營理念上留下印記。
同樣，亞馬遜（今年排名第三，去年排名第二）CEO傑夫•貝索斯（Jeff Bezos）把創新人才吸收到該公司，使自己身處這些人的中間。他會向所有求職者提出如下問題：“'請告訴我你曾發明過什麼東西。'他們的發明可以是小規模意義上的——比如說，一個新的產品功能，或者能夠改善客戶體驗的一個流程，甚或是把碗碟放入洗碗機的一種新的方式。但我想知道，他們想嘗試新的東西。”當這位CEO向所有求職者問這個問題時，這就發出了一個強有力的信號，表明該公司期望並且重視員工的創新發明能力。這是亞馬遜企業文化中被視為理所當然應該擁有的一個要素。貝索斯自己還非常擅長於嘗試技能（他的名下擁有多項專利），他聲稱：“我鼓勵我們的員工在死胡同般的困境中進行嘗試。事實上，我們有一個叫做互聯網實驗室的小組，負責在亞馬遜網站上時常測試用戶界面，從而找出旨在改善客戶體驗的各種想法。”因此，關鍵在於像貝尼奧夫和貝索斯這樣的企業領導者並不只是自己熱衷於創新，他們還有系統地在自己公司上下複製自己的創新能力。
與此相反，那些沒能維持自己高創新溢價的創新型企業，其領導者似乎往往並不在乎對旗下員工創新能力的開發。他們擅長於創造性地解決問題，但往往會提出這樣的問題：“為什麼要把創新任務委派給那些創新能力並不強的其他員工呢？”其實，任何一位掌握某項特定技能的領導者所面臨的一個挑戰，正是他們往往缺乏動力在別人身上開發同樣的技能。對於創建一家擁有持久創新能力的企業而言，這會造成一個巨大的障礙。因此，擁有創新型高層領導人是企業維持強勁創新溢價的必要條件，但不是充分條件。
與公司其他領導者相比，蘋果公司在史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）執掌期間的表現，有力地說明了創新型領導能力的重要性。在喬布斯於1980年至1985年在蘋果公司最初任職的那段時期裡，該公司的創新溢價平均為37％，在喬布斯離開蘋果公司之後，也就是在1985年至1998年期間，蘋果公司的創新溢價下滑至遠低於零的水平（轉而成為“創新折價”）。但隨著喬布斯重掌蘋果公司之後，該公司的創新溢價最終又躍升至50％。在實現創新溢價方面，喬布斯所發揮的作用是不可否認的。但現在會發生什麼情況呢？喬布斯是否已在蘋果公司上下充分建立了創新能力呢？就高層管理團隊的創新能力以及鼓勵並支持其他員工設法像喬布斯那樣“不同凡想”而論，蘋果是否具備了“合適的條件”呢？這目前還無法給出結論，而且至少需等待五年才能見分曉，這無論是對於蘋果而言，還是對於試圖創造並且隨著時間的推移維持高創新溢價的任何一位企業領導者而言都是如此。在我們拭目以待的同時，我們所知道的是，如果企業領導者沒有通過自我實踐來“奉行”創新的話，那麼該企業其他員工就沒有創新的可能。
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